Marianne Grobner
Führung ist Zukunftsgestaltung und erfordert AufbruchsKRAFT: Als Entwickler ihres Bereichs sorgt die Führungskraft für Inspiration und attraktive Zukunftsbilder, für die Entwicklung eines Leitbildes und einer Strategie sowie die Umsetzung konkreter Ziele.
Damit unterscheidet sie sich von reinen „Verwaltern“: Sie gibt sich nicht mit dem Status quo zufrieden, sondern setzt sich ständig für die bewusste Weiterentwicklung in allen Bereichen ein: Für Innovation in der fachlichen Expertise, für konsequente Verbesserung der Strukturen, Prozesse, Abläufe und für ständige Entwicklung der Menschen – und dabei beginnt sie bei sich selbst. Entwickler sein ist eine Grundhaltung der Offenheit, im Kopf und auch im Herzen und im Wollen.
Bei erfolgreichen Führungskräften kann man immer wieder folgende Prinzipien und Haltungen beobachten:
- Eigenverantwortung: Sie haben Lust, ihre Handlungs-Spielräume auszunützen und ihren Verantwortungsbereich zu gestalten und auch für die Zukunft vital zu halten.
- Hingabe: Ihre Aufgabe entspricht ihren Werten, Fähigkeiten, Interessen. Das setzt bei ihnen oft unheimliche Kräfte frei und vitalisiert ein ganzes Team. Sie wundern sich manchmal, dass sie für etwas, was so Freude macht sogar noch Geld verdienen.
- Achtsamkeit: Wer FührungsKRAFT behalten will, geht achtsam mit sich und seiner Umwelt um und kann voll präsent sein und die Arbeit auch einmal „abschalten“. Er geht aber auch achtsam mit Menschen, ihren Emotionen und mit Ressourcen um.
- Verlässlichkeit: Mitarbeiter können sich auf die Einhaltung von Zusagen, Vereinbarungen und Regeln verlassen.
- Mut: Erfolgreiche Führungskräfte wagen es auch „gegen den Strom zu schwimmen“ statt immer nur auf „Nummer Sicher“ zu gehen. Sie geben sich nicht für etwas her, das nicht ihren Werten entspricht. Das bedeutet auch Risiken einzugehen, Stellung zu beziehen, kritische Punkte oder Spannungen in Beziehungen mutig anzusprechen, wenn es die gemeinsame Zielerreichung fördert.
- Selbstbewusstsein: Eine gute Führungskraft kennt ihre Stärken und auch ihre Grenzen. Sie ist sich nicht zu gut, Mitarbeiter um ihre Meinung oder Ideen zu fragen und kann gut damit leben, dass Mitarbeiter eigenverantwortlich ihre Aufgaben lösen und .
- Wertschätzung: Dieser so oft strapazierte Begriff aus Unternehmensleitbildern hat nichts mit „Kuschelkurs“ oder ständige „Lobhudelei“ zu tun. Es geht darum, als Führungskraft die Beiträge der Mitarbeiter zu schätzen. Das erfordert zuerst einmal, sie überhaupt zu sehen und wahrzunehmen. Ein respektvoller Umgang, Präsenz und Aufmerksamkeit im Gespräch, Einbeziehen in die Entwicklung von Lösungen und ein einfacher Dank für geleistete Arbeit sind viel stärkere Signale von Wertschätzung als überschwängliches Lob bei der Weihnachtsfeier.
- Demut: Die innere Einstellung einer Führungskraft mit Demut zeichnet sich dadurch aus, dass sie nicht jeden Erfolg, jeden Vorteil und Nutzen aus der Funktion für sich beansprucht und sich bewusst ist, dass immer auch fördernde Umstände oder andere (Förderer, Mitarbeiter, …) dazu beigetragen haben, dass sie Erfolg hatte. Typische Aussagen dafür sind: „Ich hatte einfach auch Glück…“ oder „Das hat mein Team ermöglicht.“
Das Ergebnis solcher Grundhaltungen in der Führungsarbeit ist eine Kultur des Vertrauens, die Exzellenz ermöglicht. Diese erkennen wir, wenn:
- die Mitarbeiter einen Sinn in ihrer Arbeit und ihren Beitrag zu etwas größerem Ganzen sehen,
- die Mitarbeiter die Ziele kennen und sich damit identifizieren,
- Sie als Führungskraft Mitarbeiter überzeugen können, etwas zur Erreichung der Ziele beizutragen,
- Rückschläge und Belastungen gemeinsam bewältigt werden,
- die Ziele erreicht und Erfolge gewürdigt werden,
- Mitarbeiter bei Sitzungen über Ziele, Grundhaltungen und Entwicklungschancen und nicht nur über Alltagsprobleme reden möchten,
- ein hohes Maß an Leistungsbereitschaft und Identifikation existiert,
- Mitarbeiter ihre eigenen Aufgaben und die Erwartungen an sie kennen,
- Mitarbeiter selbständig arbeiten und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen,
- Freude an der Arbeit und an der Zusammenarbeit im Team besteht,
- die Stärken der Mitarbeiter genutzt werden,
- das Unternehmen oder der Bereich normal weiterläuft, wenn wir vorübergehend abwesend sind,
- Mitarbeiter sich bei Problemen vertrauensvoll an uns wenden,
- konstruktive Kritik als Hilfestellung empfunden wird,
- die Mitarbeiter aktiv und kreativ eigene Ideen, Vorstellungen und Meinungen einbringen,
- Mitarbeiter auf Fehler und Missstände hinweisen und Verbesserungsvorschläge machen,
- aus individuellen Mitarbeitern ein Team geworden ist, das gut zusammenarbeitet,
- das Team Kollegen in einer persönlichen Krise unterstützt und „trägt“,
- Unterschiedlichkeit im Team geschätzt und genutzt wird,
- Mitarbeiter anderer Organisation gerne in diesen Führungsbereich wechseln,
- Kunden, Mitarbeiter und Führungskräfte anderer Bereiche sich anerkennend über die Arbeit des Unternehmens oder Bereichs äußern
- und wir im Team auch miteinander lachen können!
Wenn es uns immer wieder und immer öfter gelingt, so zu führen, dann springt der Funke über und wir können auch bei jüngeren Mitarbeitern die Lust auf Führung wecken. Dies ist für uns alle wichtig: Unsere Gesellschaft braucht Menschen, die Lust darauf haben, Verantwortung zu übernehmen, um ihr Umfeld sinnvoll zu gestalten und daran persönlich zu reifen.
Quelle: https://www.linkedin.com/pulse/lust-auf-f%C3%BChrung-marianne-grobner
Marianne Grobner „Menschen und Organisationen achtsam bei sinnvoller Entwicklung begleiten.“, geboren 1961 in Wien, lebt in Feldkirch/Vorarlberg, verheiratet, zwei Töchter. Hier erfahren Sie mehr [1] über Marianne Grobner, Geschäftsführerin Grobner Consulting