Zu manchen Zeiten wirst du als Leiter mit Menschen zusammenarbeiten, mit denen aus verschiedenen Gründen nur schwer auszukommen ist.
Sie unterbrechen dich in Meetings und reißen Unterhaltungen an sich. Sie scheinen immer anderer Meinung zu sein. Wenn du beispielsweise sagst, der Schrank sei braun, sagen sie: „Tatsächlich heißt die Farbe Mahagoni.“ Wenn du sagst, das Restaurant sei etwa 800 Meter die Straße hinunter, sagen sie: „Es ist ein Café, kein Restaurant.“
Du wirst Menschen treffen, die sich ständig beklagen, die immer anderen die Schuld geben, die überempfindlich, unflexibel und aggressiv sind. Jeder Leiter arbeitet mit Menschen, deren Konfliktpotenzial sehr hoch ist. Hier sind einige Wege, wie du die Zusammenarbeit mit solchen Menschen zu einer Möglichkeit machst, zu wachsen, statt zu einer Möglichkeit, Konflikte zu umgehen:
Vermeide es, die Menschen in eine Schublade zu stecken und hinter ihrem Verhalten Absicht zu vermuten
Zwei der größten Fehler, die ein Leiter machen kann, bestehen darin, hinter dem Verhalten von Menschen eine Absicht zu vermuten und die Personen dementsprechend in eine Schublade zu stecken. „Das hat sie mit Absicht gesagt“, und „Er ist einfach ein Tyrann“, sind zwei Beispiele dafür. Selbst die Einstufung eines Mitarbeiters als konfliktträchtig kann unbeabsichtigt Probleme herbeiführen: Dann sucht dein Gehirn nach Beweisen für das, was du bereits für wahr hältst. Alles, worauf du dich fokussierst, wird größer, deshalb hüte dich davor, anderen einen Stempel aufzudrücken, auch wenn du stichhaltige Beweise dafür hast.
Was du tun solltest: Beschreibe das beobachtete Verhalten. Beantworte die Frage: „Was tun sie, das sie nicht tun sollten?“, oder: „Was tun sie nicht, das sie tun sollten?“ Beispielsweise: „Sie unterbricht andere in Meetings, und sie sollte andere ausreden lassen.“ Indem du diese Fragen beantwortest, findest du heraus, worin das ungewünschte oder unproduktive Verhalten besteht, und vermeidest es, ihm deine ungefilterten Interpretationen hinzuzufügen. Kurz gesagt: Stelle deine Annahmen in Frage, vermeide den Drang, andere Menschen in eine Schublade einzuordnen und benenne stattdessen das Verhalten, das Veränderung braucht.
Hör auf, die Dinge persönlich zu nehmen
Wenn du jemanden bitten musst, sein Verhalten zu ändern, wähle deine Worte nicht auf der Grundlage deiner persönlichen Gefühle. Sage Paolo nicht, dass er aggressiv ist, und lasse Andrea nicht wissen, dass dich ihre sarkastische Bemerkung verletzt hat. Ihr Verhalten hat nichts mit dir zu tun. Stelle ihr Verhalten stattdessen als einen Vorteil oder Nachteil für die Gemeinschaft, für eure Ziele und ihre Arbeitsleistung dar.
Nachdem sich das Verhalten jetzt um Leistung, die Gemeinschaft und organisatorische Ziele dreht, ist es nicht mehr dein persönliches Problem, sondern ihres.
Was du tun solltest: Appelliere an ihre persönlichen Interessen. Was sind ihre Ziele? Was sind ihre Ängste? Wenn Paolo beispielsweise vom Geschäftsführer zum Direktor aufsteigen will, sage ihm, dass er dieses Ziel schneller erreichen wird, wenn er seine Kommunikationsfähigkeit verbessert. Sage ihm, dass aggressives Verhalten auf der Führungsebene nicht toleriert wird.
Hole dir Paolos Einverständnis, dass du ihm helfen darfst, seine Selbsterkenntnis zu verbessern. Schlage ihm ein Coaching vor, um seine Fortschritte zu messen, und gib ihm sofort ein Feedback. Wenn du an ihr persönliches Interesse appellierst, sind gute Mitarbeiter bereit, die notwendigen Veränderung zu vollziehen, um ihre Karriere voranzutreiben und ihren Status aufzuwerten.
Hör auf, die Elefanten im Raum zu meiden
Leiter vermeiden es oft, Themen anzuschneiden, die sensibel oder unbequem sind. Nehmen wir einmal an, ein Mitarbeiter erzählt anzügliche Witze, die sich um das Geschlecht, die ethnische Zugehörigkeit oder die sexuelle Orientierung von Menschen drehen, und stört so eure Meetings mit unangemessenem Humor. Sein Verhalten lässt dich innerlich zusammenzucken, aber dann findest du sofort Gründe, die rechtfertigen, dass du ihn nicht darauf ansprichst. Vielleicht ist er ein großartiger Mitarbeiter, der noch nie einen Tag gefehlt hat, immer pünktlich ist und im Grunde kein gemeiner Mensch ist. Aber tief in deinem Inneren weißt du, dass du den Mut haben solltest, dieses unerwünschte Verhalten zu korrigieren.
Was du tun solltest: Überlege dir, wie du dieses Verhalten ermöglicht hast, sei es, indem du gelacht oder es vermieden hast, darüber zu sprechen. Fasse den Entschluss, ihm einen Riegel vorzuschieben. Wenn Gary das nächste Mal einen unangemessenen Witz erzählen will, sei einen Moment still und frage ihn dann nach seinen Motiven für sein Verhalten.
Das könnte sich folgendermaßen anhören: „Gary, welchen Zweck verfolgst du damit, dass du diesen Witz erzählst?“ Dann sei still und bewahre eine neutrale Haltung. Es wird sich unbehaglich anfühlen. Gary wird etwas sagen, wie: „Ich mache nur Spaß.“ Das ist der Punkt, an dem du die Wende herbeiführst. Du sagst: „Gary, du bist ein großartiger Mensch. Ich bin sicher, dass du niemanden verletzen wolltest, aber wenn ich diese Art von Witzen höre, zucke ich innerlich zusammen. Sie sind respektlos gegenüber Frauen und Minderheiten.“
Vielleicht wird Gary sich verteidigen, aber behalte deinen Kurs bei und stehe zu dem, was du gesagt hast.
„Gary, ich hätte schon früher etwas sagen sollen. Es ist nicht fair, dass du das erst jetzt hörst, da es ein Teil unserer Kultur ist, aber du musst aufhören, Witze zu machen, die andere herabsetzen. Kann ich dafür dein Einverständnis bekommen?“
Da du jetzt die Verantwortung für deinen Anteil daran übernimmst, dass ein solches Verhalten überhaupt erst möglich wurde, kannst du jetzt neu anfangen und dem Mitarbeiter helfen, freiwillig die nötige Veränderung herbeizuführen.
Fazit
Als Leiter brauchst du den Mut und das Geschick, Menschen zu führen, deren Verhalten leicht Konflikte verursachen kann. Denk daran: Die Menschen tun, was sie tun, weil es funktioniert, und die Person, die einen klaren Stand einnimmt, ist immer auch die, die das Schiff steuert.
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Marlene Chism ist Beraterin, internationale Sprecherin und die Autorin von “Stop Workplace Drama” (Wiley 2011), “No-Drama Leadership” (Bibliomotion 2015) und eine Meisterin des Narrativen Erzählens. Sie ist anerkannte Expertin auf der LinkedIn Global Learning-Plattform. Kontaktiere Chism unter MarleneChism.com
